“田惠宇：以服务为主线深入推进二次转型”

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招商银行行长田惠宇

国内外银行实践表明，银行快速发展的资源逐渐是关系、风险、产品和服务。 中国的银行领域经历了简单的竞争规模、获得上市红利、扩大表外业务等历史阶段，开始加速到以服务为第一资源的新阶段。 顺应这一趋势，招商银行以服务为主线推进二次转型。

一、服务升级是二次转型的必由之路

招商银行二次转型的本质是找到良好、快速、内涵式的增长之路。 经过这几年的不懈探索，人们越来越清楚地认识到服务升级是二次转型的基本路径选择。 服务升级是指超越服务态度，从人性化到专业化、从大众化到个性化，从资金提供者到资金组织者、从支付结算平台到现金资产管理平台的升级，一言以蔽之，从融资到变通的升级 为此，必须重新审视和处理4个定位。

顾客的定位。 目前，招聘零售业已经建立了核心客户群，大众客户、财富管理客户、中小公司客户的定位比较已经确定。 批发业务客户基数相对较小，建立核心客户群至关重要。 为此，将公司、机构、同业、离岸顾客并举，遵循大、中、小顾客并重的战略，大力开拓目标顾客，特别是经济转型升级过程中出现的各类新型顾客。 招行批发客户的定位，必须明确三者的关系。 第一是大中小顾客的关系。 招行的“二小”战术也应该不变，但要重视依靠“大中”抓“二小”。 大中小客户之间不是很清楚，而是有内在的联系，大中客户的上下游是“二小”客户群，围绕核心公司的供应链、产业链“二小”客户的大量开发工作确实很多。 当然，大顾客必须做出选择，必须做点什么，特别是大顾客没有吃的能力。 二是领域与顾客的关系。 好领域有坏顾客，坏领域有好顾客，做银行钥匙看顾客，不能轻易看领域。 在某一领域打死棍子是一种形而上学的想法。 三是产品与顾客的关系。 客户是森林，产品是树。 迎合顾客订购产品，基于产品寻找顾客，是看清树木和森林的科学途径，是以顾客为中心的正确路径。

二是商业定位。 首先，一定要改变被称为贷款的惯性思维。 招募这样的中小银行，长期存在着贷款资源不足的矛盾，贷款只能作为味精，不能作为吃饭。 事实上，顾客需要的不仅仅是贷款，还要顺应顾客的诉求，顺应资金的流向，产品和业务创新的空间、潜力无限。 特别要把握社会化融资、网络金融、老龄化社会、利率市场化、汇率自由化等大趋势，开展大创新，摆脱对贷款的过度依赖。 其次，实现特色业务和战术业务的新突破。 要全力加强零售银行的整体特征，特别是财富管理、民营银行、信用卡、借记卡等业务，必须扩大领先优势，批发银行要集中资源，重点是迅速发展现金管理、国际、离岸等特征业务，更是特色鲜明 对于互联网金融、金融市场、托管、投行、跨境、同业、资金存管、金融交易、养老金融等战术业务，必须挽留同业，在差不多同一起跑线的时机，努力赶超。 再次，对以前流传的业务“贯彻补习”。 存款是银行快速发展的基础，是利润增长和流动性管理的需要，必须比较存款脱媒的趋势，开拓新的优质存款来源。 结算是业务拓展的利器，也是风险管理较为有效的工具，必须适应新的同业竞争对手、竞争手段不断涌现的格局，着力抢占结算市场。

三是渠道定位。 国内外银行建立了“水泥+鼠标+大拇指”的多层次、立体的服务渠道体系。 募集网上银行、远程银行、自助银行、(智能手机)银行应用等电子渠道处于相对领先地位，下一步要进行创新、整合、提升，努力保持和扩大特点。 另外还发现，电子渠道并未完全替代实体网站，即使在美国这样成熟的市场上，富国等银行仍在新建网站。 因此，以零售专业网点包括中小企业专业网点为重点，在生产效率高的地区，要想尽一切办法加快网点建设，优化网点布局，方便顾客服务。

四是服务方法的定位。 银行快速发展方法的转变对服务方法的转变至关重要服务方法的转变专业化至关重要 单一产品、一个风控模式适用于所有顾客的年代一去不复返了，所以必须在细分顾客的基础上，对顾客实施分类管理、分层服务。 对批发客户，要与大中公司相比，建立客户经理、产品经理、风险经理三位一体的专业化队伍，提供综合化、各方面、跨行、跨行产品的个性化服务。 与小企业相比，优先考虑效率，构建简单便捷的服务界面，为各细分客户群提供标准化产品。 对零售客户，要贯穿内部部门的管理边界，综合专业团队力量，对比财富管理客户和中小公司客户两大主要客群，为客户整个生命周期服务，完善资产负债表服务。 服务方法转变的方向是“定制服务”，根据顾客动态变化的诉求提供定制的定制产品和服务，与顾客建立长时间的共赢合作关系。 “定制服务”要求客户发现内在更深、客户分层和价值判断更细、产品生产和服务互联网更具差异化、服务规划更具专业性和独特性。

二、服务能力是二次转型的核心动力

服务的升级必须依赖于内在的、系统的服务能力。 这种服务能力是二次转型的核心推动力，是管理转型的重要意义，也是有待进一步构建的核心竞争力，首要体现在三个方面。

(1)业务模式的创新能力。 单一而普遍的产品已经不能满足顾客日益多元化、个性化的诉求，业务模式创新将成为银行突围的首要手段。 商业模式创新是指在对不同领域、不同客户经营模式的透彻理解的基础上，将银行的营销、产品、系统、风险、运营等有机整合，形成与客户经营模式高度协调、深度对接的金融服务模式。 这就需要加强和改进创新管理，一个领域、一个市场、甚至一个客户认真研究探索，成功后复制。 业务模式创新对原有传承的管理模式提出了全面的挑战，包括产品、营销、信用、信管以及定价、费用、考核等各方面的管理，必须消除不适应变化市场的留存不足，做好茧自缚的无效管理。 其中，风险管理是最先进的。 风险管理能力决策工作迅速发展的半径是任何业务模式的创新都基于风险管理能力的提高和管理模式的创新 因此，必须根据不同顾客的风险特征设计不同的风险管理模式、流程和授权，大力支持而不是扼杀商业模式的创新。 当然，要大胆创新，守住风险底线，继续维护稳健的风险文化，夯实风险管理基础。

(2)内部资源整合能力。 服务效率是竞争的决定性因素，步履蹒跚者与身段轻盈者竞争，胜负不言自明。 服务效率取决于银行的内部资源整合能力，关键是能否打破部门银行的边界，以顾客为中心，有机整合人才、会计、产品、风险、科技、评价等资源，使越来越多的力量作用于市场。 资源整合是一项系统工程，涉及体制、机制、流程、系统、人员、文化等要素，从满足顾客分类管理、业务专业管理的需要出发，需要统一设计。 招行已经启动了以顾客为中心的流程改造项目，以比较批发、零售的主要顾客群，提高顾客服务效率为优先目标，以重要的业务流程为端到端的闭环设计，更以流程价值链科学为中心，与岗位、部门相应的运行。 最终形成一种能够比较有效地支撑、定制快速反应、服务的新模式，深化目标客户和市场，做大特色业务和产品的组织管理结构。 这是银行改革的“深水区”，需要经过长时间的艰苦努力。

(三)干部职工的专业能力。 服务能力的关键是专业化。 在专业化方面快、走得远的人，谁都能抢到高分。 “九九归一”，专业化最终归结为团队的专业能力。 因此，我们必须以团队的专业化为中心工作。 一是打破现有要求干部都是“万金油”总分分支级别的管理结构，以及“万马千军过独木桥”人才快速发展制度，建立管理通道和专业通道并重的职业快速发展“双通道”，吸引员工到专业人士手中， 二是弱化员工的机构属性，强化员工的专业岗位属性，实行向前台倾斜的考核分配制度，鼓励越来越多的员工在市场第一线工作，进而综合柜员制、同城统一调度、后台运营集中、业务劳务外包； 三是对比部分总分行管理者缺乏基层员工经验，市场无感、一线无感情的现状，有计划地加大交流力度，立足一线进行员工招聘和优秀人才选拔员工，重点是以提高专业能力的层次分类为中心组织员工培训。

三、服务文化是二次转型的根本保障

为了实现服务升级，建设服务能力，需要保障更深层次的服务文化。 因此，我们要建立和落实比较有效的制度，努力形成前台为用户服务、中后台为前台服务、为经营服务的文化氛围。

(一)前台为用户服务。 前台直接面向顾客，成就顾客就是成就自己。 为了让客户满意，前台必须专注于专家，并升级服务。 专注于把第一精力直接放在为用户服务上，让越来越多的顾客跑，更深入地了解顾客，更好地挖掘顾客的诉求，更快地根据需求定制处理方案，以顾客是否满意为评价工作的标准 专业要在各个方面提高职业素养，从形象、态度到知识、能力都体现出高水平，赋予顾客最好的情感体验，更要创造最高的价值。 为此，各级行长必须率先研究客户诉求，活跃在市场上，活跃在客户界面上，时刻注意客户招聘的存在。

(2)中后台是前台服务。 “功夫在诗外”，顾客服务的效率、能力、质量越来越依赖中后台。 为了更好地为顾客服务前台，中后台也必须真正向以顾客为中心、以市场为中心转移。 因此，中后台必须以前台为顾客，以前台是否满意为所有事业的出发点和落脚点。 要贴近市场，贴近顾客，贴近前台，快速响应市场变化、顾客诉求和前台号召，尽快调整和制定相关政策制度和事业措施。 对于前台的创新，必须以积极的态度、专业的方式大力支持合作，不能轻易说“不”。 银行经营的特殊性决定了前台和后台是矛盾统一体，关键是要运用什么样的制度安排和文化指导达到合理的均衡状态。

(三)管理于经营服务。 公司治理的特点决定了治理是经营服务的需要，必须在服务中治理。 我们要本着这个观念，积极改进管理，真正实现总行为支行服务、分行为支行服务。 总行管理总部首先是总行，大力探索和实践现代公司的管理，坚决反对烦琐的哲学、庸俗哲学，放宽各形式主义的无效管理，简化流程，简化快速信息表达，及时决策等措施，提高管理效率。 从“大脑”、“司令部”的定位出发，为一线指明正确的业务主攻方向，开发有竞争力的“武器弹药”，制定统筹兼顾、差异性兼顾、基本兼顾灵活性的管理制度和规则，培养专业的骨干人才队伍，宣传大众智慧创造的好经

从大道到简，弘扬服务文化的关键是“简”。 为此，我们提出了出差调查轻车简从、档案会议精炼简单、人际关系简单、管理方法简单、工作程序简单、考核规则简洁、一致的“六简”要求。 并且，必须继续继承26年快速发展过程中积淀的优秀公司文化。 要继承“随你而变、随势而变”等经营理念，弘扬进取、实干、创新、内省、奉献等公司精神，强化以“六能机制”为发端的绩效文化，落实以员工关怀为核心的人本文化

未来几年的经济金融环境，为国内商业银行的快速发展提供了机遇，也提出了挑战。 募集第二次变革都很重要，面临着多方面的考验。 我们将紧紧围绕服务这条主线，按照经营银行的规则工作，在众多复杂多变的经营环境下，在日益复杂的竞争格局中开辟新的道路，率先成功转型，努力维护艰巨的荣誉。