“快餐“奇葩”南城香：三大单品打天下 单店流水超麦肯”

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近两年来，快餐套餐的热度可见一斑，海底捞、西贝、乡村基、老乡鸡等企业品牌交替登场，振奋了大家的神经。 今天，红食网想和大家谈谈极为低调、极具个性、而且炙手可热的快餐连锁企业品牌——南城香。

炸鸡店创业23年来在北京开了100多家直营店。 最小的店75平，日平均流水5-6万元，另一家180平的店，创下了日流水9万6千元的最高记录。 资本和加盟商层出不穷，业主却“隐身”关门，多次不加盟商、不融资、不上市……这些另类的企业品牌背后，到底有着怎样的故事？

背景上没有人脉

市场上卖鸡的小贩进入餐饮业

南城香的logo是一幅戴黑框眼镜的人物画，这个身体就是创始人汪国玉。

1993年，安徽人汪国玉为了生存，离开了熟悉的故乡，北漂到了北京。 到了北京后，不太清楚人生地，汪国玉跟着很多老乡“票贩子”，每天穿着西装鞋混到车站附近，钱不少，但是不久他就干不下去了，这不是“正道”

君子爱财，有其可取之道。 汪国玉脱下西装革履，一大早摸黑，在菜市场卖新鲜鸡。 卖鸡又苦又脏，赚钱还很少，但在汪国玉看来，这才是赚钱的正道，他像糖一样甜。

1994年，欧美快餐在国内大流行。 汪国玉嗅到了其中的商机，加工得比卖新鲜鸡更深，然后在路边卖美式炸鸡，取名“汪生生”，正式进入餐饮业。

汪生生开业后，汪国玉经营得很好，炸鸡配方中的各调味料如何作用，怎么炸的鸡肉更好吃，一个一个想，做的炸鸡很受欢迎，店里的生意也火了几年，到1998年一时的市场变化。

炸鸡店解体后，汪国玉继续被耍得团团转，用永定门的档口做盘子，卖电烤羊肉串。 每天自己去市场找最新鲜的羊肉，在店里穿现烤，其他店卖六一串，他卖一串，每天排很长的队。

但是，街边生意风云变幻，随着永定门这条街的拆迁，汪国玉的心血再次被付诸洪流。 从这个时候开始，汪国玉终于吃饭，摆摊，段口毕竟不是长久之计，意识到自己还是要有一家像样的饭馆。

2001年，汪国玉在串烧店的基础上开了第一家餐厅，除了出售原来的烤羊肉串外，还加入了馄饨、盖饭等，摇身一变成为了快餐店“南城香”。

踩坑无数

摸了将近十五年才找到方向

第一家店开业后，汪国玉和南城香开始了长达15个的踩坑期。

那个时候，中国的快餐业才刚刚开始，汪国玉从零开始涉足快餐业，也没有经营经验，为了搞好生意，在市场上看到了什么火就学习了什么，搬到了店里。

15年来，南城香除了卖羊肉串、馄饨、盖饭外，还做了炒菜、麻辣烫、凉菜、火锅、柚子饭、小摊、快餐，定位和模式一直摇摆不定。

这些尝试不会对店的经营产生重大问题，略有收益，但束缚了南城香的快速发展。 摸摸15年，南城香的店开了又关，关了又开，数量一直徘徊在20家左右，单店利润也一直上不去。

为此，汪国玉一直很烦恼，直到年后才醒悟，不能再这样下去了。

自己总是觉得别人的东西很好，总是想把别人做的东西拿到自己的店里去，但是忽略了一点，别人做得好是他的基因决定的。 南城香的基因不同。 不一定可以带更好的东西。

另外，不断改变模式，不断出产品，今天卖锅，明天卖炒菜，持续很久，客户都不记得南城香了。

怎样才能让客户长久记住南城香？ 南城香一直值得做的是什么？ 到底应该做什么？ 不应该做什么

汪国玉让自己思考这些问题，回答出来后，咬紧牙关狠下心来，决定“自我革命”。

向着死亡生活

“异类”的南城香模式终于形成了

- -年，汪国玉顶着很大的压力，开始了大刀阔斧的变革。

1 .变革组织结构，精简人员能源第一线

商店的利润为什么一直上不去？ 汪国玉认为，根本问题还是“人”的问题，不仅要改变他自己的思维，还必须突破团队组织这一部分。 没有坏员工，只有坏领导，员工工作不积极，效率低，那是总部有大问题。

那时，南城香只来了20家店，但总部人员包括总经理、总监、地区经理、导演等，却有40多人，结构臃肿，入住效率极差。

于是，汪国玉的第一刀，落在总部的组织变革上，精简人员，将重点放在第一线，总部将一切无法创造价值的部门和人员砍掉。

最终，总部只剩下四五个人，这些身体担任各部门职务，作为服务部门，直接对接一线，为一线处理问题，最大化开发自身价值。

然后，让总部的这些分流者去一线，创造企业价值，成为店长，承包门店，让他们有决定权、经营权、创新权，根据完成任务的情况激励、提出，鼓励他们开自己的店。

对一线员工，如油炸工、羊肉串烤工等，利用最早流传的仪表模式，以基础工资为基础，多做劳动，激活他们的工作热情。

2、夯实企业品牌定位，做全时间段的社区餐饮；

北京的房租、人力价格比较高，如何发挥现有店和人员的价值，使店的效率最大化？

汪国玉考虑了“全时间段社区饮食”的定位，提高了店的坪效和人力效益。

在其他快餐店，一般只有午睡和夜市，营业时间五六个小时的时候，南城香从早饭延长到14个小时，早上做早饭，中午做午饭，下午做午饭，晚上做晚饭，客户无论什么时间段都吃热的东西

为了最大化全时间段的经营特点，汪国玉将南城香进一步定位为“社区餐饮”，在大家还不想成为社区店的时候，就已经全面进入了社区。

他认为社区商店的客群是附近的老百姓，是全时饮食的最佳场所。 办公楼上班一下班店里就没人了。 百货商店来的话房租太贵了。 两个人都不能吃早饭。 不太适合。

社区客户群对性价比要求更高，门店经营压力相应加大，但只要服务好这些客户，门店就会拥有最忠实的回头客。

3、调整经营模式，主要销售三种单品

年，南城香的经营模式还很多元化。 其中，建立自选模式的店已经有七八家，而且生意还不错，但汪国玉认为这种模式有问题，不会走太远。 例如，质量难以控制，没有每天销售“剩菜”，可以让顾客记住的核心产品等。

南城香是长时间制作，还是卖高频刚需的产品，比如馄饨、羊肉串、盖饭？ 这些产品受众广泛，生命力强，不易被淘汰。

于是，他砍掉了这种自选模式，回归初心，以自己最擅长的为中心，定位了馒头、羊肉串、盖饭三大单品，提出了“食香串香馄饨香”的口号，肉素组合、干湿组合、干湿组合，

并且，为了获得客户的信任，吸引客户到店里，南城香提出了“五大承诺”，包括原材料可见。 超时10分钟不上桌的饭菜是免费的。 水果小菜免费自助。 免费添加米饭； 不合格的商品免费退货更换。

这个“五大承诺”帮助南城香赢得了很多回头客，同时也不断优化南城香的经营模式。

例如，为了在10分钟内上菜，团队必须想办法兼顾口味和效率。 绝对不炒菜。 原来的大锅煮馄饨，变成更快吃饭的小锅煮之类的。

4、增加收益渠道，用“边际收益”来外卖

年，外卖刚开始，大多数餐饮企业选择观望的时候，汪国玉敏锐地认为这是未来的大势所趋，于是动员门店开始外卖。

因为快餐外卖的利润很低，所以用“边际利润”做。

门店仍以堂食为主，在人才投入、资源投入较少的情况下进行外卖。 例如，设立独立的外卖窗口，提高外卖和送餐的效率。 与外卖平台合作，把专业的事情交给专业的人，店里只是吃饭……

汪国玉表示，以“边际利润”外卖，利润相对较少，但可以帮助南城香将企业品牌的影响扩大到线上，从而获得线上的众多客户。

不重新加盟就不融资就不上市

23年开设了100多家直营店

企业品牌模式形成后，南城香很快迎来了新的快速发展机遇。

到2021年，南城香开设了100多家直营店，与-年相比，店铺数量增长了4倍，成为北京地区快餐头部企业品牌之一。

随着商店的迅速发展，投资者和加盟商也层出不穷，汪国玉拒绝了他们，最后“隐身”关上了大门。

很多人不明白这一点，认为南城香可以借助资本和加盟的力量，跑得更快。 但是汪国玉认为，如果仓促行走，管理、质量和服务很容易出现问题。 负数扩大到千倍，也是负数。 店铺数量很多，但管理、质量、服务跟不上，同样没有意义。

为了让南城香成为百年企业品牌，汪国玉多次不融资不上市，走自己的路，稳步稳定，不管理别人的看法。

据他说，南城香能走近23年。 最大的原因不是模式有多成功，而是团队有力量，在别人不耐烦的时候，他们可以静下心来慢慢快速发展。

“社长的高度在很大程度上决定着公司的高度。 如果你想早点收获的话，种白菜，那一年种下来很快几个月就能收获。 如果你想长时间收获的话，种植果树，每天保护它，以后每年都有收获。 ”。

比起店的扩张速度，汪国玉更关注店的质量，如顾客满意度、产品质量等。 关于南城香的下一个快速发展，他是没有硬性的指标计划，还是在建立现有门店为主的基础上，尽自己最大的能力开店，在北京市场站稳脚跟。

记者手记叛逆，不走寻常路，是地区隐形冠军，是南城香给业界留下的印象。 低调、务实、有态度是其创始人汪国玉给记者留下的最大印象，希望南城香和汪国玉的故事能受到餐饮人的一点启发。

在这个浮躁的时代，餐饮行业也希望越来越多的“南城香”，越来越多的“汪国玉”，能够抵制诱惑，踏踏实实地经营自己的企业品牌和店。

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