“疫情重创之下房企如何办？转型房企的路径自治”

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在新冠肺炎疫情的冲击下，几乎没有一个人安身立命的公司，对于严重依赖现金流的房地产公司来说，更是毁灭性的打击，各地卖场全部关闭，开发建设也因难以恢复而延期。 呆在房子里不炒总基调，原本因政策紧缩而陷入困境的房地产公司，将面临新的生存尝试。

最近，南京、上海、无锡、西安等相继出台了房企救助或负面政策，包括拖欠缴纳土地价款、延期缴纳税款、适度放宽预售条件、在线审批服务、推广信贷支持等，应对疫情冲击下领域的资金压力，开发商琪琪

各地出台的楼市扶持政策是为了帮助公司度过目前短期的难关，还是为了释放宽松的政策信号？ 中国房地产市场将继续下行还是迎来转型期？ 在业内人士看来，一切都充满了歧义。

拯救自己

公司开始了新的自助活动。 2月10日，恒大率先在全国范围内实施全面网购试点，开始提供网上阅览室、网上选课室、网购室等一站式服务。 购买者只需通过恒大旗下的恒房通平台在线缴纳5000元存款，即可预约房源。 恒大还将为购房者提供5月10日前享受最低价购房、无故退房的两大兜底政策、购房者和推荐奖励等多重福利。

的背景是房地产公司停止离线业务的“不得已”。 从今年1月底开始，受疫情影响，全国房企实体销售暂时停止，恒大的千个项目、卖场也陷入停止状态。 根据克瑞数据，年1月，top100房企业单月销售总额为5097.05亿元，比去年同期下降近12%。 许多房企开始尝试网购，拓宽销售渠道以应对疫情防治对项目销售的冲击。

“疫情过后，市场正常化，带来疫情过后的第一次销售红利或销售反弹，谁能抓住，谁就能在存量市场上抢夺越来越多的顾客。 ”空白研究院创始人杨现领解体，目前各大房企都在做网上销售点，但实际上只是“揽客”，并没有什么实际效果。 恒大推出的网上购房，突破了过去单纯的网上售楼概念，开始了网上促销和网上优惠，将领域推向了新的水平。 因为在激烈的竞争下，需要有实质性的动作，才能夺走这个销售红利。

“其实，和往常一样，因为春节假期，1、2月也是房地产业比较寒冷的时期。 ”。 不愿透露姓名的业内人士说，这次疫情带来了各种各样的不确定性，公司必须尽早做出应对。

杨现领认为，除疫情带来的不明朗外，市场基本面下降的主要原因也是房地产公司的短期压力。 这几年，中国房地产市场经历了高速发展，过去五年房地产交易额为65万亿元，仅年就达到16万亿元，增速非常快。

直到去年11、12月，房地产公司开始面临较大的下降压力，开发商销售节奏放缓，转速下降。 “即使没有疫情，房地产销售的困难也是有目共睹的。 面对疫情的短期冲击，市场基本面的变化可能会更长久地影响开发商的增长速度和现金流的回收能力。 ”。 杨现领说。

因此，近年来房地产公司开始寻求多元化转型、恒大布局健康、科技等行业，近年来新能源汽车动作更是频繁，碧桂园投资农业和机器人产业。 年预测中国房地产市场将进入白银时代的万科，经过6年的变革，1年前回归房地产主业。

什么样的变革方法更成功了，现在似乎看不到答案。 从公司的财务报告来看，这些头部房企业的“副业”似乎还没有带来很大的利益。 从“主业”来看，中指研究院1月17日发布的《中国房地产公司监测报告》显示，年，万科以6308.3亿元的销售金额，居中国房地产公司首位。

目前，变革似乎给房地产公司的快速发展带来了越来越多的不确定性。

变革

引领新变革的是一直被称为危机感驱动的万科。 年，当中国房地产市场处于“黄金期”时，万科董事会主席郁亮认为房地产领域已经进入白银时代，并在此评价的基础上开始了战术、机制、文化、组织、人的“五位一体”转型。

这一年，万科提出了“城市配套运营商”的战术，即围绕客户费用升级和城市配套快速发展的诉求，拓展到商业地产、物流地产、教育、养老、体育等行业。 年4月，万科正式开始转型，首先推出事业合伙人制度，4月23日在万科召开的事业合伙人创立大会上，1320名员工自愿成为企业第一批事业合伙人。 其中包括在企业工作的8名董事、监事和高级管理人员。

事业伙伴制度的建立，不仅赋予了员工开拓市场的积极性，也赋予了各地区一定的自主权。 在转型思路下，万科各地区和城市团队立足房地产业务，纷纷开拓房地产主业之外的“新业务”。 他们在市场前沿，了解顾客痛点和诉求，能够灵活开展新业务，教育、养老、长租公寓等业务板块都从地区迅速发展起来。

年，厦门万科在自营商业项目金域华府，尝试“利用空间”，建立儿童教育营地和社区商务后，按照青年旅舍的模式，将剩下的2000平方米以上的空间改造成有共享空间的青年居住社区，“被窝机

这样的尝试在其他城市的万科团队也展开了，出现了万科站、万科派等长租公寓项目。 年5月，万科集团将各地区长租公寓项目统一为“泊寓”企业品牌，组成专门的业务单元( bu )。

“这些尝试都是一线企业自下而上展开的，无论是成立bu还是泊寓进入20多个城市后都实行轮流合伙人制度，不是半年轮换一次，由总部派负责人管理。 ”。 万科集团总部的未命名员工介绍的。

并不是所有的项目都是自下而上的，也是万科从集团层面，通过收购和合作，进入新业务行业的方法。 万纬物流成立两年后，参与收购全球物流巨头普洛斯，成为其主要股东，冷链和仓储业务大幅提高。 商业地产项目也通过引入在华南地区有较大影响的印力集团，作为商业开发和运营平台，得到了快速发展。

关于万科的这些新业务，外界的习性被形容为“多样性”。 近年来，中国房地产公司为了平衡周期波动和经营风险，不断进行多样化的尝试，“产业+房地产”成为许多房地产公司转型的方向。 以大健康产业、娱乐旅游产业、新能源汽车产业、科技助力的智能社区产业，经常成为房地产公司开展新业务的选择。

但是，郁亮不认同“多元化”的说法。 他表示，围绕城市软硬件提高的事件，对房地产领域来说并不算“多元化”。 因为在很长一段时间里，万科内部都没有隐含使用“多元化”的说法。

年，万科将战术定位上升为“城乡建设与生活的提供商”。 从辅助运营商到生活运营商，万科不仅要提供硬件，也要提供软件的空间，还必须提供文案。

那时，各地区新业务发展迅速，良莠不齐，菜市场、停车等体量小，但发展迅速，有不错的业务，在其他地区发展迅速到达当地也有水土不服的业务。 例如，南方炎热的养老产业在北方的一些城市很冷。 前述万科员工表示，对于新业务，万科有容错机制，但郁亮也表示“3年来收效甚微，不得不放弃”。 因此，从公司层面出发，必须整理新业务，进行取舍。

年，在万科集团目标与行动信息发布会上，郁亮以“聚焦、加强基本盘”为主题进行了报告，与这一战术方向相结合的是战术研讨、业务梳理、组织再造、人员匹配各方面的变革。

那一年，万科开始了“初夏行动”的内部改革，经过33次研讨会，无数研究讨论和报告被改编，正式确立了“组织为战术服务、管理为业务服务”，在总部和bg、bu基本完成了组织重建。

在业务框架中，明确了“四大区域+房地产服务”五个bg (事业集团)，以及商业开发与运营、物流、租赁公寓、冰雪、海外、教育六个bu (业务单元)。 在组织结构上，协调总部所有部门，形成支持中心、管理中心、事业快速发展中心三个中心。 这样，打破以往金字塔科的层次结构和部门间的壁垒，使管理更加顺利和高效。

这一改革被解读为从外部回归房地产业，但在郁亮看来，“城乡建设与生活运营商”与“聚焦、加强基本盘”互为表里、硬币两面，在理解上不可偏废，不可对立。 万科所说的“基本盘”不仅仅是“房地产开发业务”，所有的bu、bg都要决定自己的基本盘。 “万科要专注于各项业务的经营管理工作，而不是集中其他业务。 收敛不是砍树，而是修剪枝叶。 ”。 郁亮在年初的文案中这样说明。

“实际上，收敛的力量掌握在各bu、bg手中”上述万科的员工，各业务单元和业务板块梳理自己的业务，回归基本的经营管理逻辑，“总部具体应该收敛什么，聚焦什么进行指令，我们将 据他介绍，目前各bu、bg基本完成了聚焦动作，业务条纹比较清晰。

中指研究院中国房地产top10研究组在《中国房地产百强公司研究报告》中指出，房地产领域还有很大的空间，开发工作仍是推动公司快速发展的核心动力，相关多业务协同有利于公司快速增长，而盲目转型和非相关多元化的房企，业务行业

万科的业务结构中似乎越来越清晰了。 商业开发与运营、租赁公寓、冰雪都是与房地产相关的项目，教育是房地产服务中根据顾客诉求扩展的项目，以仓储和冷链为主的物流为旗下商业房地产板块提供服务。

“房企应该继续聚焦本职工作，发挥产品、资源及经验等竞争特点，帮助公司长期快速发展。 ”。 在报告的最后，得出了这样的结论。

无论是基于房地产开发的方向扩张到相关业务，还是开拓新的产业行业，杨现领都确定了各大房企的转型方向，其核心是改变目前房地产领域的高周转模式，“所谓高周转模式，其实就是不断地跑，向高风险的地方前进的过程。

杨现领以香港模式为例，香港房地产公司的负债率几乎是世界房地产公司中最低的，其首要原因是拥有大量经营性房地产，能够维持较好的现金流。

“这种从开发到持有、从增量到库存、从增量开发到资产运营的转变，对国内开发商来说并不容易”杨现领更是如此，由于去库存的压力巨大，以及过去五年的高周转，房地产公司几乎失去了做其他业务的能力。 因此，房地产公司建造长板，打造一个完全陌生的行业，短期内很少看到全面变革的希望。

回顾近年来万科报告披露的新业务，年设立万纬物流，年增加商业地产、滑雪、长期租赁公寓、养老几大业务，物流地产分为扩大业务，年新增教育、产业事务两大新业务，年新增标准事务、产业园、冰雪假期 但是，危机感驱动下的多样性变革似乎没有给万科带来丰厚的回报。

万科《上半年报告》显示，上半年万科全部收入中，来自房地产业务的结算比例达到95%。 新业务中没有收入指标能达到所披露的标准。 也就是说，占主要业务收入或利润的10%以上。

“没有比不动产更赚钱的领域了。 ’郁亮在公司内多次这样说，但对多元化产品的微利，他也有自己的理解。 郁亮认为，围绕城市的快速发展，万科正在构建生态系统。 因为不缺少作为硬件的房子，缺少作为软件的服务拷贝，所以需要在里面填充东西使之更加丰富。

从中期财务报告来看，同样开展多元化布局的恒大和碧桂园也没有披露房地产以外产业的收入数据，房地产开发仍是房企收入的第一来源。 与收益相比，3家公司的资产负债率也相当高，分别为万科85.26%、恒大83.5%、碧桂园89.3%。

“负债率这么高，需要大量投资是合乎逻辑的吗？ ”研究产业战术的专家反问。 据他所说，多元化转型并不像一点公司的对外推广，“转型就像怀孕一样，闹了好几年，肚子还没大，是不是很奇怪？ ”。

不愿意取这个名字的专家进一步解释说，“肚子”指的是产业结构、体系结构、产品结构，在变革初期可能还没有出现，但如果几年后没有变化，就必须怀疑是否真的进行了变革 据他分析，部分转型只是打着多元化的旗号，实际上仍是房地产业务，部分多元化转型可能因地方政府对新能源招商的渴望，而得益于其他方面。

从数据来看，房企似乎对纳地保持着合理的态度。 《中国房地产市场研究四季度报》数据显示，年销售百强房企业新商品价格达到9.7万亿元，比上年下降10%左右，纳地销售比为0.34，保持谨慎态度，其中49%的公司纳地金额较上年有所下降。

各房企转型尚未见明显成效，突然的新型冠状病毒肺炎疫情席卷全国，开启“住宅经济”模式，打乱了各行业的经营模式和快速发展节奏。 无论是把鸡蛋放在地产上开发这个篮子，还是放在“多元化”的篮子里，地产仍然是主要业务，所以即使其他业务影响不大，也不能冲击地产主业。 更普遍的情况是，与房地产相关的商业板块、娱乐旅游板块在疫情肆虐时首当其冲，损失惨重，使公司雪上加霜。

在此次疫情中，社区单位的封闭式管理，凸显了各房地产商房地产服务水平的差异，专家预测，疫情后对住房的诉求叠加政策红利，将引发房地产销售的小高潮。 但杨现领认为，整体交易量、交易金额将会下降，而常规住房的诉求和改善性诉求，即使释放了部分诉求，也可能更加合理。

在杨现领，疫情过后，房地产公司短期内将现金流放在首位，保持高周转，但此后开发商应把产品和服务放在更重要的位置，不应过分重视规模效益和财务数据。 “长期以来，中国房地产公司在这方面略有倒退。 ”。

从政策的角度来看，杨现领并不乐观。 虽然住宅不炒的气氛没有变化，但是限购、限签、限价等政策基本上是年开放的，所以年行政性政策发表的空间并不大。 现在，作为疫情带来的阶段性时间窗口，地方政府在这个窗口上稍微有点方向的有限放松，整体上政策没有很大松动。 在金融政策紧张的情况下，信用政策也越来越向中小企业和实体经济倾斜，给房地产业和住宅企业带来的空间不大。

“疫情带来的风险，任何房企都无法避免，除了用现金流扛，只能提前一点应对，只有拉疫情才能卖出红利。 ’杨现领说。